Interview mit Thorben Wehrmann (21.06.2026),
Unternehmensberater und Interim Manager aus Düsseldorf

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Frage: Herr Wehrmann, wir schreiben das Jahr 2026 und Sie beraten nun seit 20 Jahren DAX-Unternehmen und mittelständische Unternehmen. Was sind die häufigsten Kundenprobleme im Bereich Einkauf, die an Sie herangetragen werden?

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Thorben Wehrmann: Die Themen sind letztlich so vielfältig wie der Einkauf und die Unternehmen selbst. Häufig geht es um Zusammenarbeitsmodelle, also wie “der Einkauf” besser mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten kann. Prozessoptimierung, Definition von Prozessreifegraden, Nutzung von Scoring-Modellen und das saubere Definieren von Prozessschritten sind dann konkrete Lösungsansätze. Der Klassiker bei Herstellungsbetrieben ist, dass Einkauf und Entwicklungsabteilung in der Zusammenarbeit noch über Verbesserungschancen verfügen. Neben der Prozessoptimierung wird es wichtiger, strategisch einzukaufen – hier sind es dann meiner Beobachtung zufolge eher mittelständische Unternehmen, die Rat suchen, beispielsweise beim Erschließen neuer Bezugsquellen (Rohstoffe, andere) oder beim Aufbau eines Einkaufcontrollings. Für fast alle Unternehmen ist auch die Definition oder Aktualisierung vorhandener Warengruppenstrategien interessant – teilweise wird auch die Vor- und Nachbereitung von einzelnen Verhandlungen gewünscht. Durchdachte Warengruppenstrategien können traditionell wesentlich zum Unternehmenserfolg beitragen! Auch bei komplexen Ausschreibungen werden Einkaufsberater eingebunden. Reines Bestellwesen gehört der Vergangenheit an.

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Frage: Welche Lösungsansätze bieten Sie im Consulting und im Interim Management zu diesen Problemen an und wie stellen Sie die Qualität dieser Lösungen sicher?

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Thorben Wehrmann: Am Ende eines Projektes ist es immer wichtig, den Mandanten nicht alleine zu lassen. Schließlich soll das Konzept “nicht versanden”, sondern gelebt werden und zu Verbesserungen führen. Hilfestellungen sind dann sehr unterschiedlich: von der im Projektteam erarbeiteten Definition von Workorders bis hin zum Maßnahmenmanagement bei einem Implementierungsprojekt. Differenzierte Härtegradsystematiken helfen bei der Unterscheidung, ob eine Maßnahme eine Idee ist oder ob diese bereits direkt zu einer Einsparung geführt hat. Immer häufiger auch der Wunsch nach Trainingsbedarfanalysen und Coaching-Ansätzen, geäußert in der inhaltlichen Frage, in welchen Feldern besonderer Trainingsbedarf besteht. Das kann in der Person des Amtsinhabers begründet liegen, aber auch in konkreten Sonderprojekten oder es ist ein Führungsthema. Viele Einkaufsleiter fragen im Projektverlauf nach Verbesserungschancen. Ein Grund für die hohe Lernbereitschaft der Einkaufsleiter/innen ist neben dem Eigeninteresse nach Weiterentwicklung, dass auf den Einkauf die Augen verschiedener Stakeholder gerichtet sind.

 

Am Anfang eines Projektes ist die saubere und strukturierte Bestandsaufnahme ausgesprochen wichtig. Als Consultant und als Interim Manager ist man gut beraten am Anfang gut zuzuhören und verschiedene Sichtweisen einzuholen. "Den eigenen Erfahrungs- und Methodenkoffer hat man ja in 20+ Jahren eh dabei", den kann man dann später noch schnell genug öffnen. „Erst verstehen, dann verstanden werden“ bewährt sich regelmäßig.

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Frage Wie hat sich das Rollenverständnis der Einkäufer in den letzten 20 Jahren geändert? Was sagen Sie zum Thema KI?

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Thorben Wehrmann: Es geht immer stärker um die Automatisierung, die Einbindung von KI sowie um den strategischen Einkauf.

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Konzepte, Themen und Fragestellungen werden immer komplexer – es werden mehr Experten benötigt, beispielsweise Wertanalytiker für die Kostenanalyse bei Kaufteilen. Reverse Engineering oder Cost Breakdown sind in dem Zusammenhang oft ein Thema. Auch für das Thema Vertragsmanagement werden Experten benötigt. Bei den Organisationsmodellen ist zu bemerken, dass die Unternehmen den starken strategischen Bedürfnissen bereits verstärkt Rechnung tragen. Im Detail setzen sich Lead-Buyer-Konzepte aufgrund von Spezialistenwissen und Bündelungschancen stärker durch. Jedoch muss hier erfahrungsgemäß auf eine gute Quervernetzung in die Organisation hinein geachtet werden. Da sind wir dann inhaltlich schnell wieder bei den Zusammenarbeitsmodellen.

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Ausführungen zum Thema KI kann man hier abkürzen, da es einfach den Rahmen sprengt.

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Nur so viel: KI setzt immer saubere Prozesse und Stammdaten voraus, es sind nicht nur shiny objects und dann ist alles gut und einfach. Zudem muss man als Unternehmen auch wissen, was man eigentlich will. Es gibt einige Zielkonflikte im Einkauf, die man auflösen muss, wo man Klarheit schaffen muss. Kurz gesagt vor dem sinnvollen Einsatz von KI im Einkauf muss man sich Zielkonflikte, Stammdaten und die Prozesse sehr genau anschauen und diese ggf. optimieren. Die Chancen der KI überwiegen im Einkauf die Risiken, keine Frage, aber man muss einfach seine Hausaufgaben machen. Das ist so einfach gesagt, aber neben dem Tagesgeschäft und bei zudem oft knappen Ressourcen – der Einkauf ist gemessen an seinen strategischen Aufgaben und an seiner Wertschöpfung oft unterbesetzt – nicht so leicht gemacht, wie gesagt.

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Frage: Es heißt immer: der Trend geht zum strategischen Einkauf – stimmt das?

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Thorben Wehrmann: Ja, definitiv. Die Welt wird immer komplexer. Im Einkauf ist das nicht anders. Inzwischen sind mir rund 25 verschiedene Positionsbezeichnungen für Einkäufer bekannt – teilweise gibt es Schnittmengen in den Jobprofilen, teilweise nicht. Die Vielfalt ist grosso modo gerechtfertigt, es gibt einfach viele Themen – vom E-Procurement bis hin zur Wertanalyse. Diese Komplexität wird nicht abnehmen, Sie wird weiter zunehmen. Auch die beiden Themen Projekt Management im Einkauf sowie die IT-Implementierung im Einkauf gewinnen seit Jahren an Bedeutung, was auch zunehmende strategische Fähigkeiten erfordert.

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Frage Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit der Einkauf zu einem Erfolgsfaktor wird?

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Thorben Wehrmann: Der Einkauf muss intern über sauber definierte, gelebte Prozesse verfügen, diese können in einem Einkaufshandbuch festgelegt sein. Erst dann ist es sinnvoll, mit anderen Abteilungen über Schnittstellen-Themen zu reden. Es ist hilfreich, wenn die Geschäftsführung ein offenes Ohr für die Anliegen des Einkaufs hat. Oft ist die Geschäftsführung stark im Vertrieb, im Produktentstehungsprozess oder bei Sonderthemen eingebunden. Auch anderen wichtigen Führungskräften des Unternehmens muss bewusst sein, dass über den Einkauf einerseits hohe savings erreicht werden können – je nach Warengruppe und Aufgabenstellung sind oft zwischen 3 und 20 % savings möglich! Andererseits kann es nicht nur um savings gehen, das alleine ist zu wenig. Compliance und Risikomanagement werden immer wichtiger – Versorgungsrisiken und Engpässe aller Art müssen schnell identifiziert werden. Insofern ist ein gut geführter Einkauf eine Chance für Risikobegrenzung. Immer wichtiger zudem, dass der Einkauf bei Innovationsthemen von Anfang an mit eingebunden ist. Bei Post-Merger-Integration-Themen ist der Einkauf übrigens häufig die erste Abteilung, die optimiert wird.

Der Einsatz von KI ist auch anzuraten, ganz sicher vor allen bei operativen und repetitiven Aufgaben. Alles weitere muss man – Stand Juni 2026 – später sehen. Sobald man den Einkauf ernst nimmt und als Wertschöpfungspartner erkennt, hat man sowieso schnell sehr viele To Do`s die man vorher nicht gesehen hat oder für die man sich vorher keine Zeit und Priorität genommen hat.

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Frage: Was können Unternehmen tun, um das Zusammenspiel von Einkauf und Vertrieb zu fördern?

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Thorben Wehrmann: Regelmäßige Abstimmungsrunden reichen zumeist völlig aus. Einige Unternehmen behelfen sich mit Newslettern – der Einkauf berichtet aus der Beschaffungssicht, der Vertrieb aus der Kundensicht. Es schadet nicht, wenn eine gewisse Verbindlichkeit gegeben ist. Der Klassiker, dass die Vertriebsleitung 10% Rabatt ohne Rücksprache mit anderen Fachabteilungen vergibt, kommt noch immer vor, Alleingänge werden aber weniger. Der Vertrieb hat es letztlich auch nicht leicht: neben den bekannten Themen wie Marktanteile sichern und ausbauen treffen viele Vertriebsleiter in kompetitiven Industrien häufig inzwischen auf gut vorbereitete Einkaufsleiter, die mit der Geschäftsführung einen Lieferantentag organisiert haben. Ziel: intelligente Savings!

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Frage: Wie sieht die Einkaufsabteilung der Zukunft aus? Was sind ihre Gedanken für das Jahr 2035?

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Thorben Wehrmann: Da möchte ich keine allgemeine Antwort geben. Es ist einfach abhängig von der Branche, den Aufgabenstellungen und teilweise auch von den vorhandenen Personen. Auf jeden Fall wird es für alle strategischer. Letztlich geht es neben den savings oft darum, Komplexität mit intelligenten Lösungen zu begegnen, Komplexität zu reduzieren.

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Zwei konkrete Beispiele auf Überschriften-Ebene: Bei Banken geht es auch zunehmend darum die regulatorischen Anforderungen zu erfüllen. Der Wunsch nach Transparenz steigt zurecht enorm. Hier gibt es eine Vielzahl von Abteilungen mit denen der Einkauf in einer Bank prägend zusammen arbeitet. Banken kommen traditionell auch von einem recht hohen Dezentralisierungs-Paradigma und Zentralisieren den Einkauf zunehmend aufgrund von Bündelungs- und Kostengedanken. Der Einkauf einer Bank wird in 2035 anders geprägt sein, als der Einkauf bei einem Automobilkonzern. Automobilkonzerne sind im Einkauf vor dem Hintergrund des dort noch höheren Wertbeitrags oft sogar auf C-Level direkt verankert. Hier werden sicher verschiedene Sonderthemen wie die Beschaffung von kritischen Materialien in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen. Es wird für alle strategischer und interaktiver werden, so viel ist klar.

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Herr Wehrmann, vielen Dank für Ihre Zeit und die gewonnenen Einsichten.

Wir wünschen Ihren Mandanten und Ihnen alles Gute und nachhaltigen Erfolg!

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Kurzprofil Thorben Wehrmann: Erfolgreich abgeschlossenes Studium an der Fachhochschule Berlin mit Schwerpunkt auf Finanzen und Investitionen, Auslandssemester an der IBS Budapest. Von 2006 bis 2019 als angestellter Unternehmensberater in verschiedenen renommierten Unternehmensberatungen tätig, v.a. in den Feldern Change Management, Einkauf und strategische Neuausrichtung. Seit 2019 als Unternehmensberater und Interim Manager in den Feldern Einkauf, IT, Transformation, Ertragsverbesserung, Verhandlungsführung und Prozessoptimierung selbstständig. In Summe etwa 60 Projekte bei Unternehmen verschiedener Branchen und Größenordnungen, im Einkauf Erfahrung mit 26 verschiedenen Warengruppen, sowie Erfahrung aus rund 1.200 Verhandlungen. Branchenerfahrungen v.a. in der Automotive-Industrie (OEM, Zulieferer), in der Bau- / Infrastrukturindustrie, im Maschinenbau, Elektrotechnik- / Solar, Einzelhandel sowie bei Banken, Versicherungen, Universitäten und Stiftungen. Privat: u.a. langjähriger Jugend-Bundesligaspieler im Schach.